（一）戰略失效與戰略控制
1、戰略失效與戰略控制的概念
（1）戰略失效。 （★★，掌握，客觀題和主觀題）
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含義 |
企業戰略實施的結果偏離了預定的戰略目標或戰略管理的理想狀態 |
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類型 |
早期失效 |
戰略實施初期 |
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偶然失效 |
偶然因素出現的影響 |
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晚期失效 |
戰略實施一段時間后 |
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【戰略失效的原因】
● 企業內部缺乏溝通，企業戰略未能成為全體員工的共同行動目標，企業成員之間缺乏協作共事的愿望;
● 戰略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻;
● 戰略實施所需的資源條件與現實存在的資源條件之間出現較大缺口;
● 用人不當，主管人員、作業人員不稱職或玩忽職守;
● 公司管理者決策錯誤，使戰略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤;
● 企業外部環境出現了較大變化，而現有戰略一時難以適應等。
（2）戰略控制。
戰略控制是指監督戰略實施進程，及時糾正偏差，確保戰略有效實施，使戰略實施結果符合預期戰略目標的必要手段。
戰略控制與預算控制之間的差異
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戰略控制 |
預算控制 |
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期間比較長,從幾年到十幾年以上 |
期間通常為一年以下 |
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定性方法和定量方法 |
定量方法 |
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重點是內部和外部 |
重點是內部 |
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不斷糾正行為 |
通常在預算期結束之后采用糾正行為 |
2、戰略控制系統 （★，客觀題）
（1）特點。
可以通過兩個方面來反映：
● 程序的正式程度
● 能被識別的業績評價指標數目
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考慮因素 |
（1）鏈接性。如果在重要機構之間架起溝通的橋梁,那么應以避免破壞的方式進行合作。 （2）多樣性。從多種系統中選擇適合性較高的控制系統。 （3）風險。根據風險程度不同選擇不同的控制系統。 （4）變化。 （5）競爭優勢。 具有較弱競爭優勢的業務：市場份額或質量是成功的源泉。 具有較強競爭優勢的業務：需要在更多地區獲得成功。 |
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戰略性業績計量的特征與要求（細小的知識點） |
特征： （1）重點關注長期的事項（股東財富）； （2）有助于識別戰略成功的動因； （3）通過企業提高業績來支持企業學習； （4）提供的獎勵基礎是基于戰略性的事項而不僅僅是某年的業績。 要求：可計量的、有意義的、持續計量的、定期重新評估的、戰略定義或者與之相關的，并且是可接受的 |
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戰略控制和成功關鍵因素（細小的知識點） |
KSF：對于企業的成功至關重要的關鍵要素 意義： （1）識別關鍵性成功要素的過程可以提醒管理層那些需要控制的事項，并顯示出次要的事項； （2）傳統的預算控制可能使報告的成本與標準成本存在差異。而成功關鍵成功因素能夠轉化為按照相同方式定期報告的關鍵性業績指標； （3）關鍵成功因素能夠保證管理層定期收到有關企業的關鍵信息，以指導信息系統的發展； （4）它們能夠用于將組織的業績進行內部對比或者與競爭對手比較。 |
（二）企業經營業績的衡量 （★，客觀題和主觀題）
1、衡量企業業績的重要性
業績衡量的主要目的有以下幾點： （細小知識點，注意出現在簡答題中）
（1）業績評價是整體控制或者反饋控制系統的一部分，提供了刺激任何必要的控制行為的必要反饋。
（2）業績評價是與利益相關者群體溝通的重要組成部分。
（3）業績評價與激勵政策以及業績管理系統緊密相關。
（4）由于管理層追求獲得評價為滿意的業績，這會增加管理層的動力。
2、對衡量企業業績的不同觀點
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股東觀 |
● 企業是為股東盈利的，因而應該把股東回報率作為企業業績的指標。股東回報率的計算由兩部分組成：資本利得與股利。 ● 這種基于市場的方法對傳統的會計方法的有效性提出了質疑： （1）會計反映的是企業過去的業績，而市場方法反映的是對企業未來業績的預期； （2）會計科目是用來記錄交易的，而不是用于評價企業的戰略地位； （3）并不是所有的資產都能反映在財務報表上； （4）債務政策是變化的。 ● 在實務中進行衡量存在困難，主要表現在： （1）資本市場并不總是理性的，股價并不一定準確反映公司價值。 （2）如果公司不是上市公司，如何進行計算？ （3）企業如果沒有股東，則市場價值法就沒有意義了，例如非營利組織。 |
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利益相關者觀 |
● 企業是為所有利益相關者的利益而存在的。 ● 不同利益相關者之間的期望和利益有可能產生矛盾和沖突。 ● 涉及更為復雜的衡量問題：例如應用哪些衡量方法才是適合每個利益群體的？彼此出現矛盾如何處理等等？ |
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