三、簡答題
本題型共4小題30分。其中一道小題可以選用中文或英文解答，請仔細閱讀答題要求。如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分。本題型最高得分為35分。
1.(本小題6分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分，最高得分為11分。)
綠夢公司成立于2004年，公司主營業務是將工業二氧化碳共聚物材料經過提純改性，應用于醫用耗材類產品。綠夢公司的核心優勢在于科研與技術支持。企業獲得多項專利，在國內外都處于領先地位，成功地進入高附加值的醫療制品應用領域。
綠夢公司的發展戰略分為三個階段。公司根據不同階段的發展狀況，采用不同模式構筑企業競爭優勢。
第一階段：一體化商業模式(2004年至2010年)。
綠夢公司實施科研、中試、生產一體化，將資源和能力配置到價值鏈的各個環節，牢牢掌控價值鏈的各個經營活動，把握生產經營的全部所得。
第二階段：外包轉型(2010年至2014年)。
隨著企業業務發展，綠夢公司發現自己在融資、采購、生產、銷售等價值活動方面處于劣勢，導致企業開發出的產品無法盡快實現商業化轉化。于是以增加最終的企業利潤為目標，公司將自身的經營業務聚焦于研發和營銷服務兩個價值創造環節上，而將生產制造環節外包出去。同時，綠夢公司還在價值鏈上增加了一個價值創造環節，將自己的核心專利業務通過許可的方式獲取專利許可使用費，提高企業的價值。
第三階段：平臺戰略(2014年至今)。
第二階段的轉型外包，不僅使綠夢公司優化了資源配置，而且使綠夢公司與生產企業達成了協作關系，這提供了平臺戰略實施的前提。而網絡技術的發展，使得綠夢公司實施平臺戰略成為可能。綠夢公司的平臺戰略就是以技術研發以及核心醫療產品為核心，以網絡效應吸引生產企業、客戶(醫院、養老院、藥店)等多方加入，搭建起跨企業、跨區域、跨行業的醫療設備資源合作、共享的專業化平臺。
要求1：運用價值鏈分析方法，簡要分析綠夢公司在各個發展階段是如何通過運用價值鏈分析自身的資源和能力而構筑其競爭優勢的。
要求2：簡要分析信息技術在綠夢公司平臺戰略中的作用。
請在下方答題區內作答。如使用英文解答，該題須全部使用英文。
2.(本小題8分。)2004年，春城白藥開始嘗試進軍日化行業。而此時日化行業的競爭已經異常激烈。B公司、L公司、D公司、H公司等國際巨頭們憑借其規模經濟、品牌、技術、渠道和服務等優勢，基本上占領了C國日化行業的高端市場，占據了C國牙膏市場60%以上的份額;清雅公司、藍天公司等本土日化企業由于普遍存在產品特色不突出、品牌記憶度弱等問題，加上自身實力不足，因而多是在區域市場的中低端市場生存。整個產業的銷售額達到前所未有的規模，且市場基本飽和。誰想要擴大市場份額，都會遇到競爭對手的頑強抵抗。已有相當數量的本土日化企業淡出市場。價格競爭開始成為市場競爭的主要手段，定位在高端市場的國際巨頭們也面臨著發展的瓶頸，市場份額、增長速度、盈利能力都面臨著新的考驗，它們的產品價格開始向下移動。
春城白藥進入日化行業先從牙膏市場開始。春城白藥沒有重蹈本土企業的中低端路線，而是反其道而行之。通過市場調研，春城白藥了解到廣大消費者對口腔健康日益重視，而當時市場上的牙膏產品大多專注于美白、防蛀等基礎功能，具有更多口腔保健功能的藥物牙膏還是市場“空白點”。于是，春城白藥創出了一個獨特的、有助于綜合解決消費者口腔健康問題的藥物牙膏——春城白藥牙膏，并以此樹立起高價值、高價格、高端的“三高”形象。
春城白藥進入牙膏市場短短幾年表現突出，不僅打破本土品牌低端化的現狀，還提升了整個牙膏行業價格體系。從2010年開始，隨著春城白藥推出功能化的高端產品，國際巨頭們也紛紛憑借自身競爭優勢推出功能化的高端產品搶占市場。B公司推出抗過敏牙膏;L公司推出全優七效系列牙膏;D公司推出去漬牙膏;H公司推出專效抗敏牙膏。這些功能性很強的口腔保健牙膏定價都與春城白藥牙膏不相上下。這些功能化的高端牙膏產品出現后，消費者的需求得到進一步滿足，整個市場呈現出“銷售額增長大于銷售量增長”的新特點。
要求1：簡要分析春城白藥進軍日化行業時，日化行業所處的產品生命周期發展階段。
要求2：運用“解決口腔健康問題功能程度”和“價格水平”兩個戰略特征，各分為“高”、“低”兩個檔次，對2010年以前的B公司、L公司、D公司、H公司、清雅公司、藍天公司、春城白藥進行戰略群組劃分。
要求3：根據戰略群組分析的作用，分析：1)定位在高端市場的國際巨頭們的產品價格開始向下移動的依據;2)春城白藥在日化行業中戰略群組定位的依據;3)B公司、L公司、D公司、H公司相繼推出功能化高端牙膏的依據。
請在下方答題區內作答。
3.(本小題8分。) C國北方機床集團于1993年組建，主導產品是兩大類金屬切削機床。銷售市場覆蓋全國30多個省、市、自治區，并出口M國、G國等80多個國家和地區。
G國S公司是一個具有140多年歷史的世界知名機床制造商，其重大型機床加工制造技術始終處于世界最高水平。但S公司內部管理存在諸多問題，其過高的技術研發成本造成資金鏈斷裂。2004年初，S公司宣布破產。
2004年10月，北方機床集團收購了S公司全部有形資產和無形資產。北方機床集團在對S公司進行整合中頗費思量，首先采取“以誠信取信于G國員工”的基本策略，承諾不解雇一個S公司員工，S公司的總經理繼續留任;其次，北方機床集團與S公司總經理多次溝通，謀求雙方揚長避短、優勢互補，使“混合文化形態”成為S公司未來的個性化優勢，以避免跨國并購可能出現的文化整合風險;其三，在運營整合方面，仍由S公司主要負責開發、設計及制造重要機械和零部件，組裝則在C國完成，力求實現S公司雄厚的技術開發能力和C國勞動力成本優勢的最佳組合。
整合后第二年，S公司實現2000多萬歐元的銷售收入，生產經營狀況已恢復到S公司歷史最高水平。
然而，2008——2009年，受世界金融危機的影響，加上S公司內部原有的管理問題尚未徹底解決，公司陷入虧損的困境。北方機床集團不得不開始更換S公司的管理團隊，逐漸增強北方機床集團在S公司的主導地位。2010年，S公司經營情況有所好轉，實現3500萬歐元銷售收入，但仍處于虧損狀態。
2012年，由于受到國內下游需求方——汽車、鐵路等固定資產投資放緩的影響，北方機床集團銷售收入同比上年下降8%。盡管如此，北方機床集團仍然表示將繼續投資S公司項目，因為S公司承載著北方機床集團孜孜以求的核心技術和邁入國際高端市場的夢想，而且由于并購后在技術整合上存在缺陷，北方機床集團尚未掌握S公司的全部核心技術。集團計劃到2015年對S公司投入近1億歐元，同時招聘新的研發人員。
要求1：依據聯合國貿易和發展會議(UNCTAD)2006年《世界投資報告》提出的影響發展中國家跨國公司對外投資決策的四大動機，簡要分析北方機床集團跨國并購G國S公司的主要動機。
要求2：簡要分析北方機床集團并購G國S公司所面對的主要風險。
請在下方答題區內作答。
4.(本小題8分。)華星公司成立于2011年，是一家致力于汽車零配件研發、生產及銷售的公司。2015年公司擬實行全面預算管理體系，并于2015年底由財務總監牽頭各部門負責人成立預算管理小組，該小組根據公司的發展戰略和經營計劃直接編制2016年年度預算草案，由總經理審核通過并下發各部門。公司給銷售部下達的2016年預算收入指標為5000萬元。2016年6月，甲公司采購員李某聯絡華興公司銷售員張某，表示需要購買價值300萬元的汽車零部件，李某承諾先支付定金30萬元，余款在三個月內償還。過去幾年甲公司李某從華星公司大批量采購過幾次貨物，屬于華星公司的重要客戶，這幾年的交易中甲公司信用不錯，雙方合作愉快。這次銷售員張某見其很有購買誠意，該業務又屬于公司重大的銷售業務，便直接與甲公司簽訂了購銷合同，并電話通知倉儲部門按合同三天內給甲公司發送全部貨物。三個月后甲公司并沒有支付余款，華星公司財務部聯系甲公司催收貨款，發現甲公司2016年2月就已經陷入財務危機，8月已經處于破產清算狀態，華星公司只能全額計提壞賬準備。由于受甲公司事件影響，10月份銷售部發現今年預算難以完成，自行把預算銷售額調整為4500萬元，然后就詳細情況通告了預算管理小組。
要求1：根據《企業內部控制應用指引第9號——銷售業務》，簡要分析華星公司在銷售環節中存在的內部控制缺陷。
要求2：根據《企業內部控制應用指引第15號——全面預算》，簡要分析華星公司在預算管理環節中存在的內部控制缺陷。
請在下方答題區內作答。
參考答案：
1、答：
(1)
① 確認那些支持企業競爭優勢的關鍵性活動。“綠夢公司的核心優勢在于科研與技術支持”，“公司將自身的經營業務聚焦于研發和營銷服務兩個價值創造環節上”。
② 明確價值鏈內各種活動之間的聯系。選擇或構筑最佳的聯系方式對于提高價值創造和戰略能力是十分重要的。 綠夢公司“第一階段：一體化商業模式(2004~2010年)”;“第二階段：外包轉型(2010~2014年)”;“第三階段：平臺戰略(2014年至今)”，都是根據企業不同時期的發展狀況，選擇或構筑價值鏈內各種活動之間最佳的聯系方式。
③ 明確價值系統內各項價值活動之間的聯系。價值活動的聯系不僅存在于企業價值鏈內部，而且還存在于企業與企業的價值鏈之間。 綠夢公司“第三階段：平臺戰略(2014年至今)”，“以網絡效應吸引生產企業、客戶(醫院、養老院、藥店)等多方加入，搭建起跨企業、跨區域、跨行業的醫療設備資源合作、共享的專業化平臺”，就是選擇和構筑了企業與企業的價值鏈之間的最佳聯系方式。
(2)信息技術在綠夢公司的平臺戰略中扮演著強有力的角色，平臺中的各方通過網絡技術凝聚在一起，形成整體運作的企業生態系統。
2、答：
(1)春城白藥進軍日化行業時，日化行業呈現出成熟期的典型特征：
① 競爭者之間出現挑釁性的價格競爭。“價格競爭開始成為市場競爭的主要手段”;“國際巨頭的產品價格開始向下移動”。
② 成熟期雖然市場巨大，但是已經基本飽和。“整個產業的銷售額達到前所未有的規模，且市場基本飽和。誰想要擴大市場份額，都會遇到競爭對手的頑強抵抗。已有相當數量的本土日化企業淡出市場”。
③ 產品差異不明顯。“當時市場上的牙膏產品大多專注于美白、防蛀等基礎功能”。
④ 局部生產能力過剩。“市場基本飽和”，“定位在高端市場的國際巨頭們也面臨著發展的‘瓶頸’”。
綜上，春城白藥進軍日化行業時，日化行業處于產品生命周期的成熟階段。
(2)運用“解決口腔健康問題功能程度”和“價格水平”兩個戰略特征，各分為“高”、“低”兩個檔次，將案例中所提及的B公司、L公司、D公司、H公司、清雅公司、 藍天公司、春城白藥進行戰略群組劃分，可分為3個群組：
第一群組：解決口腔健康問題功能程度低、價格水平高的群組：B公司、L公司、D公司、H公司;
第二群組：解決口腔健康問題功能程度低、價格水平低的群組：清雅公司、藍天公司;
第三群組：解決口腔健康問題功能程度高、價格水平高的群組：春城白藥。
(3)根據戰略群組分析的作用，分析：
① 定位在高端市場的國際巨頭們產品價格開始向下移動，是因為第一群組與第二群組之間、以及各群組內部競爭激烈，“日化行業的競爭已經異常激烈”;“誰想要擴大市場份額，都會遇到競爭對手的頑強抵抗。已有相當數量的本土日化企業淡出市場”;“定位在高端市場的國際巨頭們也面臨著發展的‘瓶頸’”。而對于第一群組的國際巨頭們來說，進入第二群組移動障礙不高，“國際巨頭們憑借其規模經濟、品牌、技術、渠道和服務等優勢……占據了C國牙膏市場60%以上的份額”。
② 春城白藥定位于日化行業第三群組，是因為那是一片藍海，“具有更多口腔保健功能的藥物牙膏還是市場‘空白點’”。
③ B公司、L公司、D公司、H公司相繼推出功能化的高端牙膏，是嘗試進入第三群組。對國際巨頭而言，這一移動障礙也不高。“國際巨頭們也紛紛憑借自身競爭優勢推出功能化的高端產品搶占市場”。
3、答：
(1)2006年UNCTAD《世界投資報告》提出影響發展C國跨國公司對外投資決策的四大動機是：尋求市場;尋求效率;尋求資源;尋求現成資產。
北方機床集團跨國并購G國S公司的主要動機是：
① 尋求市場。“S公司承載著北方機床集團孜孜以求的核心技術和邁入國際高端市場的夢想”。
② 尋求現成資產。“北方機床集團收購了S公司全部有形資產和無形資產”。
(2)北方機床集團并購G國S公司所面對的主要風險有：
① 決策不當的并購。表現為：
可能高估并購對象所在產業的吸引力，“受世界金融危機的影響……S公司經營情況有所好轉，實現3500萬歐元銷售收入，但仍處于虧損狀態”。
可能高估自己對被并購企業的管理能力。“北方機床集團在對S公司進行整合中頗費思量……加上S公司內部原有的管理問題尚未徹底解決，公司陷入虧損的困境”。
② 并購后不能很好地進行企業整合。北方機床集團為減少新的協同問題，“在對S公司進行整合中頗費思量，首先，采取‘以誠信取信于G國員工’的基本策略，承諾不解雇一個S公司員工，S公司的總經理繼續留任;其次，北方機床集團與S公司總經理多次溝通，謀求雙方揚長避短、優勢互補，使‘混合文化形態’成為S公司未來的個性化優勢，以避免跨國并購可能出現的文化整合風險”;“在運營整合方面，仍由S公司主要負責開發、設計及制造重要機械和零部件，組裝則在C國完成，力求實現G國S公司雄厚的技術開發能力和C國勞動力成本優勢的最佳組合”;“然而……S公司內部原有的管理問題尚未徹底解決，公司陷入虧損的困境。北方機床集團不得不開始更換S公司的管理團隊，逐漸增強北方機床集團在S公司的主導地位”。
4、答：
(1)依據《企業內部控制應用指引第9號——銷售業務》，華星公司在銷售環節中存在如下內部控制缺陷：
① 在客戶信用管理環節存在內部控制缺陷。銷售員張某見甲公司采購員李某很有購買誠意，便直接與甲公司簽訂了購銷合同的做法錯誤。華星公司應該健全客戶信用檔案，關注重要客戶資信變動情況，采取有效措施，防范信用風險。
② 在銷售合同環節存在內部控制缺陷。銷售員張某自行做主直接與甲公司簽訂了購銷合同的做法錯誤。銷售合同訂立前，華星公司應當與客戶進行業務洽談、磋商或談判。且此項業務作為重大的銷售業務應當吸收財會、法律等專業人員參加談判，并形成完整的書面記錄，審批人員應當對銷售合同草案進行嚴格審核。
③ 在發貨環節存在內部控制缺陷。由銷售員張某電話通知倉儲部門按照合同三天內給甲公司發送全部貨物的做法錯誤。華星公司銷售部應該按照經批準的銷售合同開通銷售通知，倉儲部門應當對銷售通知進行審核，嚴格按照所列項目組織發貨。
④ 在應收賬款管理環節存在內部控制缺陷。華星公司由財務部門負責應收賬款催收的做法錯誤。華星公司應該由銷售部門來負責應收賬款的催收，催收記錄應妥善保存，財務部門負責辦理資金結算并監督款項的回收。
(2)根據《企業內部控制應用指引第15號——全面預算》，華星公司在預算管理環節存在以下內部控制缺陷：
① 在預算管理組織與領導環節存在內部控制缺陷。華星公司于2015年年底由財務總監牽頭各部門負責人成立預算管理小組的做法錯誤。華星公司應該設立預算管理委員會，而且成員由企業負責人及內部相關部門負責人組成。
② 預算編制環節存在內部控制缺陷。華星公司預算管理小組不應只根據發展戰略和年度生產經營計劃直接編制預算并由總經理下發各部門，而是應該綜合考慮預算期內經濟政策、市場環境等因素，按照上下結合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預算。
③ 在預算審核環節存在內部控制缺陷。年度預算草案由總經理審核通過并下發各部門的做法錯誤。應該由華星公司董事會審核全面預算草案。
④ 在預算執行環節存在內部控制缺陷。華星公司銷售部發現當年預算難以完成，自行把預算銷售額調整為4 500萬元，然后就詳細情況通告了預算管理小組的做法錯誤。華星公司的預算應當保持穩定，不得隨意調整，由于市場環境、國家政策或不可抗力等客觀因素導致預算執行發生重大差異確需調整預算的，應當履行嚴格的審批程序。
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