[摘要]北京注協(xié)培訓(xùn)網(wǎng)專業(yè)團(tuán)隊(duì)為考生整理出2016年注冊會(huì)計(jì)師預(yù)習(xí)階段預(yù)習(xí)要點(diǎn)，以幫助考生提升預(yù)習(xí)階段學(xué)習(xí)效率，考生可根據(jù)北京注協(xié)培訓(xùn)網(wǎng)為考生制定的預(yù)習(xí)計(jì)劃表安排自己的學(xué)習(xí)進(jìn)度。本文是關(guān)于《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》第二章第二節(jié)的重要知識點(diǎn)。

　　北京注協(xié)培訓(xùn)網(wǎng)專業(yè)團(tuán)隊(duì)為考生整理出2016年注冊會(huì)計(jì)師預(yù)習(xí)階段預(yù)習(xí)要點(diǎn)，以幫助考生提升預(yù)習(xí)階段學(xué)習(xí)效率，考生可根據(jù)北京注協(xié)培訓(xùn)網(wǎng)為考生制定的預(yù)習(xí)計(jì)劃表安排自己的學(xué)習(xí)進(jìn)度。（戰(zhàn)略考試那么難？提前備考是關(guān)鍵 2016CPA預(yù)習(xí)計(jì)劃表）

第二章 戰(zhàn)略分析

第二節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

　　一、企業(yè)資源與能力分析

　　（一）企業(yè)資源分析

　　1.企業(yè)資源的主要類型。

　　企業(yè)資源主要分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。

有形資源 Tangible resources	是指可見的、能用貨幣直接計(jì)量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源	· 物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實(shí)物資源 · 財(cái)務(wù)資源是企業(yè)可以用來投資或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價(jià)證券等	· 資產(chǎn)負(fù)債表所記錄的賬面價(jià)值并不能完全代表有形資源的戰(zhàn)略價(jià)值 · 具有稀缺性的有形資源能使公司獲得競爭優(yōu)勢
無形資源 Intangible Resources	· 是指企業(yè)長期積累的、沒有實(shí)物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源 · 通常包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等 技術(shù)資源就是一種重要的無形資源，它主要是指專利、版權(quán)和商業(yè)秘密等。技術(shù)資源具有先進(jìn)性、獨(dú)創(chuàng)性和獨(dú)占性等特點(diǎn)		· 資產(chǎn)負(fù)債表中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無形資源 · 無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源
人力資源	組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力。

　　（二）企業(yè)能力分析

　　企業(yè)能力，是指企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。企業(yè)能力來源于企業(yè)有形資源、無形資源和組織資源的整合，是企業(yè)各種資源有機(jī)結(jié)合的結(jié)果。

　　企業(yè)能力主要由研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財(cái)務(wù)能力和組織管理能力等組成。

　　1.研發(fā)能力。

　　2.生產(chǎn)管理能力。

　　3.營銷能力。

　　（1）產(chǎn)品競爭能力。

　　（2）銷售活動(dòng)能力。

　　（3）市場決策能力。

　　4.財(cái)務(wù)能力。

　　5.組織管理能力。

　　（三）企業(yè)的核心能力

　　1.核心能力的概念。

　　所謂核心能力，就是企業(yè)在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動(dòng)中能夠比其競爭對手做得更好的能力。核心能力深深地根植于企業(yè)的各種技巧、知識和人的能力之中，對企業(yè)的競爭力起著至關(guān)重要的作用。

　　2.核心能力的辨別

　　根據(jù)核心能力的概念，企業(yè)的能力應(yīng)同時(shí)滿足一下3個(gè)關(guān)鍵測試才可稱為核心能力：

　　（1）它對顧客是否有價(jià)值?

　　（2）它對企業(yè)競爭對手相比是否有優(yōu)勢?

　　（3）它是否很難被模仿或復(fù)制?

　　3.核心能力的評價(jià)。

　　（1）評價(jià)的基礎(chǔ)與方法。以下是可以用來比較的幾種方法：

　　①企業(yè)的自我評價(jià)。

　　②產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較。

　　③基準(zhǔn)分析。

　　④成本驅(qū)動(dòng)力和作業(yè)成本法。

　　⑤收集競爭對手的信息。

　　（2）基準(zhǔn)分析概論與實(shí)踐

　　①基準(zhǔn)對象

　　一般來說，可以衡量業(yè)績的活動(dòng)都可以成為基準(zhǔn)對象。然而，把企業(yè)的每一項(xiàng)活動(dòng)都作為基準(zhǔn)對象是不切實(shí)際的，企業(yè)可以主要關(guān)注以下幾個(gè)領(lǐng)域：

　　占用較多資金的活動(dòng);

　　能顯著改善與顧客關(guān)系的活動(dòng);

　　能最終影響企業(yè)結(jié)果的活動(dòng)。

　　②基準(zhǔn)類型

　　基準(zhǔn)對象的不同決定了不同的基準(zhǔn)類型，基準(zhǔn)類型主要包括內(nèi)部基準(zhǔn)、競爭性基準(zhǔn)、過程或活動(dòng)基準(zhǔn)、一般基準(zhǔn)、顧客基準(zhǔn)五種類型。

　　基準(zhǔn)類型及應(yīng)用

類型	應(yīng)用
內(nèi)部基準(zhǔn)	企業(yè)內(nèi)部不同地理區(qū)域的部門之間互為基準(zhǔn)進(jìn)行學(xué)習(xí)與比較。
競爭性基準(zhǔn)	直接以競爭對手為基準(zhǔn)進(jìn)行比較。但有些在商業(yè)上比較敏感的信息不容易獲取。
過程或活動(dòng)基準(zhǔn)	以具有類似核心經(jīng)營的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較，但是二者之間的產(chǎn)品和服務(wù)不存在直接競爭的關(guān)系。這類基準(zhǔn)分析的目的在于找出企業(yè)做得最突出的方面。
一般基準(zhǔn)	以具有相同業(yè)務(wù)功能的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較
顧客基準(zhǔn)	以顧客的預(yù)期為基準(zhǔn)進(jìn)行比較

　　二、價(jià)值鏈分析

　　（一）價(jià)值鏈的兩類活動(dòng)

　　價(jià)值鏈將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持活動(dòng)兩大類。

　　五種基本活動(dòng)的內(nèi)容：

名稱	解釋	具體活動(dòng)形式
（1）內(nèi)部后勤（進(jìn)貨物流、Inbound Logistics）	與產(chǎn)品投入有關(guān)的進(jìn)貨、倉儲(chǔ)和分配等活動(dòng)	原材料的裝卸、入庫、盤存、運(yùn)輸以及退貨等
（2）生產(chǎn)經(jīng)營（Operations）	將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的活動(dòng)	機(jī)加工、裝配、包裝、設(shè)備維修、檢測等
（3）外部后勤（出貨物流、Outbound Logistics）	與產(chǎn)品的庫存、分送給購買者有關(guān)的活動(dòng)	最終產(chǎn)品的入庫、接受訂單、送貨等
（4）市場銷售（Marketing）	與促進(jìn)和引導(dǎo)購買者購買企業(yè)產(chǎn)品的活動(dòng)	廣告、定價(jià)、銷售渠道等
（5）服務(wù)（Service）	與保持和提高產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的活動(dòng)	培訓(xùn)、修理、零部件的供應(yīng)和產(chǎn)品的調(diào)試等

　　四種支持活動(dòng)的內(nèi)容：

名稱	解釋	具體活動(dòng)形式
（1）基礎(chǔ)設(shè)施（Firm Infrastructure）	企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活動(dòng)	企業(yè)高層管理人員
（2）采購管理（Procurement）	采購企業(yè)所需投入品的職能，而不是被采購的投入品本身	采購是廣義的，既包括生產(chǎn)原材料的采購，也包括其他資源投入的管理
（3）人力資源管理（Human resources management）	是指企業(yè)對職工的管理	企業(yè)職工的招聘、雇用、培訓(xùn)、提拔和退休等各項(xiàng)管理活動(dòng)
（4）技術(shù)開發(fā)（Technology Development）	可以改進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品和工序的一系列技術(shù)活動(dòng)	廣義的概念，既包括生產(chǎn)性技術(shù)，也包括非生產(chǎn)性技術(shù)

　　（二）價(jià)值鏈確定

　　價(jià)值鏈中的每一個(gè)活動(dòng)都能分解為一些相互分離的活動(dòng)。活動(dòng)被分離的基本原則是：（1）具有不同的經(jīng)濟(jì)性;（2）對產(chǎn)品差異化產(chǎn)生很大的潛在影響;（3）在成本中比例很大或所占比例在上升。

　　價(jià)值活動(dòng)應(yīng)分別列入能最好反映它們對企業(yè)競爭優(yōu)勢貢獻(xiàn)的類別中

　　（三）企業(yè)資源能力的價(jià)值鏈分析

　　資源使用的價(jià)值鏈分析要明確以下幾點(diǎn)：

　　1.確認(rèn)那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動(dòng)---單個(gè)活動(dòng)

　　2.明確價(jià)值鏈內(nèi)各種活動(dòng)之間的聯(lián)系---企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系

　　3.明確價(jià)值系統(tǒng)內(nèi)各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系---企業(yè)外部聯(lián)系

　　價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價(jià)值鏈之間。

　　三、業(yè)務(wù)組合分析

　　波士頓矩陣與通用矩陣分析是公司業(yè)務(wù)組合分析的主要方法。

　　（一）波士頓矩陣

　　1.基本概念。

　　波士頓矩陣認(rèn)為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個(gè)：即市場引力與企業(yè)實(shí)力。市場引力包括市場增長率、目標(biāo)市場容量、競爭對手強(qiáng)弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標(biāo)——市場增長率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。

　　兩個(gè)指標(biāo)的計(jì)算公式（理解）：

指標(biāo)名稱			計(jì)算公式
市場增長率			（高低分界點(diǎn)沒有絕對的標(biāo)準(zhǔn)，以10%為例）
相對市場占有率			（以1為高低分界點(diǎn)）
業(yè)務(wù)類型	指標(biāo)特征	現(xiàn)金流量		對策	組織要求
明星	【市場占有率】高 【市場增長率】 高	是企業(yè)資源的主要消費(fèi)者，需要大量的投資		在短期內(nèi)優(yōu)先供給他們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展，積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機(jī)會(huì)，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場占有率，加強(qiáng)競爭地位	管理組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé)
問題	【市場占有率】 低 【市場增長率】 高	通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)		采取選擇性投資戰(zhàn)略 對“問題”業(yè)務(wù)的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計(jì)劃中	最好是采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力、敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)
現(xiàn)金牛	【市場占有率】 高 【市場增長率】 低	本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展		采用收獲戰(zhàn)略，即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。①把設(shè)備投資和其他投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，對于市場增長率仍有所增長的業(yè)務(wù)，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場細(xì)分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度	適合于用事業(yè)部制進(jìn)行管理，其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物
瘦狗	【市場占有率】 低 【市場增長率】 低	可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源		采用撤退戰(zhàn)略： 首先撤退：（區(qū)分不同情況） 其次是將剩余資源向其他產(chǎn)品轉(zhuǎn)移 最后，整頓產(chǎn)品系列	最好將“瘦狗”產(chǎn)品與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理

　　3.波士頓矩陣的運(yùn)用

對策	含義	適用情況
（1）發(fā)展	以提高經(jīng)營單位的相對市場占有率為目標(biāo)，甚至不惜放棄短期收益	“問題”類業(yè)務(wù)成為“明星”類業(yè)務(wù)
（2）保持	投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場占有率	較大的“現(xiàn)金牛”
（3）收割	主要是為了獲得短期收益，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入	處境不佳的“現(xiàn)金牛”類業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的“問題”類業(yè)務(wù)和“瘦狗”類業(yè)務(wù)
（4）放棄	目標(biāo)在于清理和撤銷某些業(yè)務(wù)，減輕負(fù)擔(dān)，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務(wù)	無利可圖的“瘦狗”類和“問題”類業(yè)務(wù)

　　4.波士頓矩陣的啟示。

　　（1）波士頓矩陣是最早的組合分析方法之一，作為一個(gè)有價(jià)值的思想方法，被廣泛運(yùn)用在產(chǎn)業(yè)環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部條件的綜合分析、多樣化的組合分析、大企業(yè)發(fā)展的理論依據(jù)等方面。

　　（2）波士頓矩陣將企業(yè)不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)綜合在一個(gè)矩陣中，具有簡單明了的效果。

　　（3）該矩陣指出了每個(gè)經(jīng)營單位在競爭中的地位，使企業(yè)了解到它們的作用和任務(wù)，從而有選擇和集中地運(yùn)用企業(yè)有限的資金。每個(gè)經(jīng)營業(yè)務(wù)單位也可以從矩陣中了解自己在總公司中的位置和可能的戰(zhàn)略發(fā)展方向。

　　（4）利用波士頓矩陣還可以幫助企業(yè)推斷競爭對手對相關(guān)業(yè)務(wù)的總體安排。其前提是競爭對手也使用波士頓矩陣的分析技巧。

　　5.波士頓矩陣的局限。

　　（1）在實(shí)踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場增長率和相對市場占有率是比較困難的。

　　（2）波士頓矩陣過于簡單。首先，它用市場增長率和企業(yè)相對占有率兩個(gè)單一指標(biāo)分別代表產(chǎn)業(yè)的吸引力和企業(yè)的競爭地位，不能全面反映這兩方面的狀況;其次，兩個(gè)坐標(biāo)各自的劃分都只有兩個(gè)，劃分過粗。

　　（3）波士頓矩陣事實(shí)上暗含了一個(gè)假設(shè)：企業(yè)的市場份額與投資回報(bào)是呈正比的。但在有些情況下這種假設(shè)可能是不成立或不全面的。一些市場占有率小的企業(yè)如果實(shí)施創(chuàng)新、差異化和市場細(xì)分等戰(zhàn)略，仍能獲得很高的利潤。

　　（4）波士頓矩陣的另一個(gè)條件是，資金是企業(yè)的主要資源。但在許多企業(yè)內(nèi)，要進(jìn)行規(guī)劃和均衡的重要資源不僅是現(xiàn)金，還有技術(shù)、時(shí)間和人員的創(chuàng)造力。

　　（5）波士頓矩陣在具體運(yùn)用中有很多困難。

　　（二）通用矩陣：（GE矩陣）

處于左上方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)	最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源
處于右下方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)	一般就采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略
處于對角線三個(gè)方格的業(yè)務(wù)	應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護(hù)原有的發(fā)展規(guī)模，同時(shí)調(diào)整其發(fā)展方向

　　通用矩陣的局限

　　（1）用綜合指標(biāo)來測算產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)的競爭地位，這些指標(biāo)在一個(gè)產(chǎn)業(yè)或一個(gè)企業(yè)的表現(xiàn)可能會(huì)產(chǎn)生不一致，評價(jià)結(jié)果也會(huì)由于指標(biāo)權(quán)數(shù)分配的不準(zhǔn)確而帶來偏差。

　　（2）分劃較細(xì)，對于多元化業(yè)務(wù)類型較多的大公司必要性不大，且需要更多數(shù)據(jù)，方法比較繁雜。

　　四、SWOT分析

　　SWOT分析是由美國哈佛商學(xué)院率先采用的一種經(jīng)典的分析方法。它根據(jù)企業(yè)所擁有的資源，進(jìn)一步分析企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢以及企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅，進(jìn)而選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。

　　（一）基本原理

　　SWOT分析是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。這里，S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（strengths），W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢（Weakness），O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（Opportunities），T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）。

　　（二）SWOT分析的應(yīng)用

　　SWOT分析根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)列出對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)及發(fā)展有著重大影響的內(nèi)部及外部因素，并且根據(jù)所確定的標(biāo)準(zhǔn)對這些因素進(jìn)行評價(jià)，從中判定出企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、機(jī)會(huì)和威脅。

　　從圖中可以看出，第I類型的企業(yè)具有很好的內(nèi)部優(yōu)勢以及眾多的外部機(jī)會(huì)，應(yīng)當(dāng)采取增長型戰(zhàn)略，如開發(fā)市場、增加產(chǎn)量等。第Ⅱ類企業(yè)面臨著巨大的外部機(jī)會(huì)，卻受到內(nèi)部劣勢的限制，應(yīng)采用扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，充分利用環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)，設(shè)法清除劣勢。第Ⅲ類企業(yè)內(nèi)部存在劣勢，外部面臨強(qiáng)大威脅，應(yīng)采用防御型戰(zhàn)略，進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整，設(shè)法避開威脅和消除劣勢。第Ⅳ類企業(yè)具有一定的內(nèi)部優(yōu)勢，但外部環(huán)境存在威脅，應(yīng)采取多種經(jīng)營戰(zhàn)略，利用自己的優(yōu)勢，在多樣化經(jīng)營上尋找長期發(fā)展的機(jī)會(huì);或進(jìn)一步增強(qiáng)自身競爭優(yōu)勢，以對抗競爭對手的威脅。

　　編輯推薦：2016年注冊會(huì)計(jì)師考試《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》預(yù)習(xí)要點(diǎn)匯總

責(zé)任編輯：Aimy