（一）發展戰略可選擇的途徑
（二）并購戰略
（三）內部發展戰略
（四）企業戰略聯盟
（一）發展戰略可選擇的途徑
1、外部發展（狹義內涵：并購）
外部發展是指企業通過取得外部經營資源謀求發展的戰略。
2、內部發展（狹義內涵：新建）
內部發展指企業利用自身內部資源謀求發展的戰略。
3、戰略聯盟
戰略聯盟是指兩個或兩個以上經營實體之間為了達到某種戰略目的而建立的一種合作關系。
（二）并購戰略（掌握）
1、并購的類型
2、并購的動機
3、并購失敗的原因
1、并購的類型
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按并購雙方所處的產業分類 |
橫向并購 |
指并購方與被并購方處于同一產業 |
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縱向并購 |
指在經營對象上有密切聯系，但處于不同產銷階段的企業之間的并購。 |
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多元化并購 |
指處于不同產業、在經營上也無密切聯系的企業之間的并購 |
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按被并購方的態度分類 |
友善并購 |
指并購方與被并購方通過友好協商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現產權轉讓的一類并購 |
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敵意并購 |
惡意并購，通常是指當友好協商遭到拒絕后，并購方不顧被并購方的意愿采取強制手段，強行收購對方企業的一類并購 |
續表：
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按并購方的身份分類 |
產業資本并購 |
一般由非金融企業進行。 |
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金融資本并購 |
一般由投資銀行或非銀行金融機構進行收購。 |
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按收購資金來源分類 |
杠桿收購 |
收購方在實施企業收購時，如果其主體資金來源是對外負債，即是在銀行貸款或金融市場借貸的支持下完成的 |
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非杠桿收購 |
收購方的主體資金來源是自有資金 |
2、并購的動機
（1）避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規避各種風險。
（2）獲得協同效應。——用系統理論剖析協同效果
第一，并購后的兩個企業的“作用力”的時空排列得到有序化和優化，從而使企業獲得“聚焦效應”。（統一調配）
第二，并購后的企業內部不同“作用力”發生轉移、擴散、互補，從而，改變了公司的整體功能狀況。 （優勢互補與共享）
第三，并購后兩個企業內的“作用力”發生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質和力量。（互相促進、再創新）
（3）克服企業負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。
——個體理性導致集體非理性
3、并購失敗的原因
（1）決策不當的并購
（2）并購后不能很好地進行企業整合
（3）支付過高的并購費用
（4）跨國并購面臨政治風險
（1）決策不當的并購。（上汽控股雙龍）
波特的“吸引力測試”：理想的收購應該發生在一個不太具有吸引力但能夠變得更具吸引力的行業中。
①“進入成本”測試。為收購企業而支付的溢價是一個很重要的考慮因素。
②“相得益彰”測試。
收購必須能為股東帶來他們自己無法創造的好處。
（2）并購后不能很好地進行企業整合。
（戴姆勒——克萊斯勒）
（3）支付過高的并購費用——價值評估
①市盈率法。目標企業每股收益×市盈率標準
（提供了評估目標企業最大價值的指引）
②目標企業的股票現價：（股東愿意接受的最低價之一）
③凈資產價值：（股東愿意接受的另一個最低價）輕資產企業不適用
④股票生息率：每年紅利所得占買入價的百分數
（提供了股票投資價值的指引）
⑤現金流折現法
⑥投資回報率
（4）跨國并購面臨政治風險。
防范東道國的政治風險，具體措施可以考慮以下幾點：
①加強對東道國的政治風險的評估，完善動態監測和預警系統。
②采取靈活的國際投資策略，構筑風險控制的堅實基礎。
③實行企業當地化策略，減少與東道國之間的矛盾和摩擦。
（三）內部發展戰略（ Endogenous Growth ）
內部發展，也稱內生增長，是指企業在不收購其他企業的情況下利用自身的規模、利潤、活動等內部資源來實現擴張。
動因（9條）
（1）開發新產品的過程使企業能最深刻地了解市場及產品;
（2）不存在合適的收購對象;
（3）保持同樣的管理風格和企業文化，從而減輕混亂程度;
（4）為管理者提供職業發展機會，避免停滯不前;
（5）可能需要的代價較低，因為獲得資產時無需為商譽支付額外的金額;
（6）收購中通常會產生隱藏的或無法預測的損失，而內生增長不太可能產生這種情況;
（7）這可能是唯一合理的、實現真正技術創新的方法;
（8）可以有計劃地進行，很容易從企業資源獲得財務支持，并且成本可以按時間分攤;
（9）風險較低。在收購中，購買者可能還需承擔以前業主所做的決策而產生的后果。
缺點
（1）與購買市場中現有的企業相比，它可能會激化某一市場內的競爭;
（2）企業并不能接觸到另一知名企業的知識及系統，可能會更具風險;
（3）從一開始就缺乏規模經濟或經驗曲線效應;
（4）當市場發展得非常快時，內部發展會顯得過于緩慢;
（5）可能會對進入新市場產生非常高的壁壘。
內部發展戰略的應用條件
（1）產業處于不均衡狀況，結構性障礙還沒有完全建立起來。
（2）產業內現有企業的行為性障礙容易被制約。
（3）企業有能力克服結構性壁壘與行為性障礙，或者企業克服障礙的代價小于企業進入后的收益。
克服進入障礙的能力：① 企業現有業務的資產、技能、分銷渠道同新的經營領域有較強的相關性。② 企業進入新領域后，有獨特的能力影響其行業結構，使之為自己服務。③ 企業進入該經營領域后，有利于發展企業現有的經營內容。
（四）企業戰略聯盟（strategic alliance）
1、企業戰略聯盟的基本特征
2、企業戰略聯盟形成的動因
3、企業戰略聯盟的主要類型
1、企業戰略聯盟的基本特征
（1）從經濟組織形式來看，戰略聯盟是介于企業與市場之間的一種“中間組織”。
（2）從企業關系來看，組建戰略聯盟的企業各方是在資源共享、優勢相長、相互信任、相互獨立的基礎上通過事先達成協議而結成的一種平等的合作伙伴關系。
聯盟企業之間的協作關系主要表現為：
①相互往來的平等性
②合作關系的長期性
③整體利益的互補性
④組織形式的開放性
（3）從企業行為來看，聯盟行為是一種戰略性的合作行為。
2、企業戰略聯盟形成的動因
（1）促進技術創新 —— 分擔投入
（2）避免經營風險 —— 信息溝通
（3）避免或減少競爭 —— 競合，避免過度競爭
（4）實現資源互補
（5）開拓新的市場 —— 產品增加，市場擴張
（6）降低協調成本 —— 不用整合（相對于并購）
3、企業戰略聯盟的主要類型
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從股權參與和契約聯結的方式角度來看 |
（1）合資企業——體現戰略意圖，強調股權對等 |
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（2）相互持股投資——少量持股 |
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（3）功能性協議 |
技術交流協議 |
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合作研究開發協議 |
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生產營銷協議 |
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產業協調協議 |
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股權式聯盟與契約式聯盟的主要區別
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股權式戰略聯盟 |
契約式戰略聯盟 |
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要求組成具有法人地位的經濟實體，對資源配置、出資比例、管理結構和利益分配均有嚴格規定 |
無須組成經濟實體，也無須常設機構，結構比較松散，協議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄” |
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依各方出資多少有主次之分，且對各方的資金、技術水平、市場規模、人員配備等有明確的規定，股權大小決定著發言權的大小 |
各方一般都處于平等和相互依賴的地位，并在經營中保持相對獨立性 |
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利益分配上，股權式戰略聯盟要求按出資比例分配利益 |
各方可根據各自的情況，在各自承擔的工作環節上從事經營活動，獲取各自的收益 |
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初始投入較大,轉置成本較高，投資難度大，靈活性差，政府的政策限制也很嚴格 |
不存在這類問題 |
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有利于擴大企業的資金實力，并通過部分“擁有”對方的形式，增強雙方的信任感和責任感，因而更利于長久合作 |
具有較好的靈活性 |
根據戰略聯盟在不同階段的合作內容分類
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階段 |
聯盟內容 |
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研究開發階段的戰略聯盟 |
1、許可證協議 |
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2、交換許可證合同 |
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3、技術交換 |
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4、技術人員交流計劃 |
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5、共同研究開發 |
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6、以獲得技術為目的的投資 |
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生產制造階段的戰略聯盟 |
7、OEM（委托定制）供給 |
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8、輔助制造合同 |
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9、零部件標準協定 |
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10、產品的組裝及檢驗協定 |
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銷售階段的戰略聯盟 |
11、銷售代理協定 |
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全面性的戰略聯盟 |
12、產品規格的調整 |
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13、聯合分擔風險 |
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