(一)波士頓矩陣
1.基本概念。
波士頓矩陣(BCG Matrix)，又稱市場增長率——相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等。
2.基本原理。
兩個指標的計算公式(理解)：
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指標名稱 |
計算公式 |
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市場增長率 |
（高低分界點沒有絕對的標準，以10%為例） |
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相對市場占有率 |
（以1為高低分界點） |
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業務類型 |
指標特征 |
現金流量 |
對策 |
組織要求 |
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明星 |
【市場占有率】高 |
是企業資源的主要消費者，需要大量的投資 |
在短期內優先供給他們所需的資源，支持它們繼續發展，積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位 |
管理組織最好采用事業部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責 |
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問題 |
【市場占有率】 |
通常處于最差的現金流量狀態 |
采取選擇性投資戰略 |
最好是采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規劃能力、敢于冒風險、有才干的人負責 |
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現金牛 |
【市場占有率】 |
本身不需要投資，反而能為企業提供大量資金，用以支持其他業務的發展 |
采用收獲戰略，即所投入資源以達到短期收益最大化為限。①把設備投資和其他投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，對于市場增長率仍有所增長的業務，應進一步進行市場細分，維持現存市場增長率或延緩其下降速度 |
適合于用事業部制進行管理，其經營者最好是市場營銷型人物 |
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瘦狗; |
【市場占有率】 |
可獲利潤很低，不能成為企業資金的來源; |
采用撤退戰略： |
最好將“瘦狗”產品與其他事業部合并，統一管理 |
3.波士頓矩陣的運用
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對策 |
含義 |
適用情況 |
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（1）發展 |
以提高經營單位的相對市場占有率為目標，甚至不惜放棄短期收益 |
“問題”類業務成為“明星”類業務 |
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（2）保持 |
投資維持現狀，目標是保持業務單位現有的市場占有率 |
較大的“現金牛” |
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（3）收割 |
主要是為了獲得短期收益，目標是在短期內盡可能地得到最大限度的現金收入 |
處境不佳的“現金牛”類業務及沒有發展前途的“問題”類業務和“瘦狗”類業務 |
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（4）放棄 |
目標在于清理和撤銷某些業務，減輕負擔，以便將有限的資源用于效益較高的業務 |
無利可圖的“瘦狗”類和“問題”類業務 |
4.波士頓矩陣的啟示。
(1)波士頓矩陣是最早的組合分析方法之一，作為一個有價值的思想方法，被廣泛運用在產業環境與企業內部條件的綜合分析、多樣化的組合分析、大企業發展的理論依據等方面。
(2)波士頓矩陣將企業不同的經營業務綜合在一個矩陣中，具有簡單明了的效果。
(3)該矩陣指出了每個經營單位在競爭中的地位，使企業了解到它們的作用和任務，從而有選擇和集中地運用企業有限的資金。每個經營業務單位也可以從矩陣中了解自己在總公司中的位置和可能的戰略發展方向。
(4)利用波士頓矩陣還可以幫助企業推斷競爭對手對相關業務的總體安排。其前提是競爭對手也使用波士頓矩陣的分析技巧。
5.波士頓矩陣的局限。
(1)在實踐中，企業要確定各業務的市場增長率和相對市場占有率是比較困難的。
(2)波士頓矩陣過于簡單。首先，它用市場增長率和企業相對占有率兩個單一指標分別代表產業的吸引力和企業的競爭地位，不能全面反映這兩方面的狀況;其次，兩個坐標各自的劃分都只有兩個，劃分過粗。
(3)波士頓矩陣事實上暗含了一個假設：企業的市場份額與投資回報是呈正比的。但在有些情況下這種假設可能是不成立或不全面的。一些市場占有率小的企業如果實施創新、差異化和市場細分等戰略，仍能獲得很高的利潤。
(4)波士頓矩陣的另一個條件是，資金是企業的主要資源。但在許多企業內，要進行規劃和均衡的重要資源不僅是現金，還有技術、時間和人員的創造力。
(5)波士頓矩陣在具體運用中有很多困難。
(二)通用矩陣：(GE矩陣)
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處于左上方三個方格的業務 |
最適于采取增長與發展戰略，企業應優先分配資源 |
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處于右下方三個方格的業務 |
一般就采取停止、轉移、撤退戰略 |
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處于對角線三個方格的業務 |
應采取維持或有選擇地發展的戰略，保護原有的發展規模，同時調整其發展方向 |
通用矩陣的局限
(1)用綜合指標來測算產業吸引力和企業的競爭地位，這些指標在一個產業或一個企業的表現可能會產生不一致，評價結果也會由于指標權數分配的不準確而帶來偏差。
(2)分劃較細，對于多元化業務類型較多的大公司必要性不大，且需要更多數據，方法比較繁雜。
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